——銅投集團“三轉三增三變”有感
為何改革？
說到改革，我總能想起2009年初的一件事。那時，我在昆明鋼鐵控股公司工程投資管理部土地管理科工作，我們按照國土局的通知，攜帶了白魚口礦山的土地證來到白魚口礦，對礦區邊界進行指界。指界工作很快結束。結束后，科長帶我在白魚口礦轉了一圈。那是個上世紀五六十年代的礦區，幾百畝的礦區內只有退休后返聘的廠長和三個差兩年才退休的“年輕人”駐守在這里。曾是數千工人來來往往的路，兩旁長了比人高的野草；原來的籃球場，一邊曬干菜，一邊是垃圾場；原來的綠化的花壇改造成了蔬菜地……我不知道當年轟轟烈烈生產的工人們后來去了哪里，也無法讀懂老廠長退休后堅守在這片礦區，是執著是虧欠還是認命。距離那次的實地探訪，已經有近十年，可是每每想起“改革”這個詞，腦海中總能浮現出當年看到的礦區衰敗與凄涼的畫面。
我曾經就職的昆鋼是一個1938年成立的老國有企業，近80年的企業發展過程中，經歷了無數行業、產業興盛到衰敗的例子。昆明焦化制氣廠也是一個很好的例子。昆明焦化制氣廠主營的是煤焦化制氣，為昆明市供煤氣，是公司旗下翹楚的子公司， 2011年獨立上市。因為企業經營良好，效益工資、福利待遇都比其他公司高，很多人都擠破頭皮往煤焦化公司調動。可是就在公司上市不久，我無意間看到了昆明市將對供氣進行改革，改變原來的城市管道煤氣改為天然氣的新聞。然而，當我與該公司的員工甚至負責改擴建項目的負責人討論此事時，他們都不以為然。因為他們覺得焦化制氣廠已經為昆明市提供了30多年的城市煤氣，不可能說改變就改變，這不是我們需要考慮的問題……2014年我回到銅仁不久，便看到了昆明市正式啟動天然氣與煤氣置換工作的新聞，2016年9月，昆明焦化制氣廠全部停產……我看了一系列整理過的圖片，從焦化廠開工建設，焦化廠多次擴產、擴容、擴建，從焦化工人三班倒的不停歇向城市輸送煤氣，焦化廠屢獲表彰……然而到最終“煤焦化”成為了時代的棄兒……我不知道曾經在焦爐旁忙得熱火朝天，煉了大半輩子的焦的工人們要去哪里、能去哪里？即使是年輕點的管理人員，他們又想去哪里？能去哪里？他們之前有沒有想過？他們現在想還來得及嗎？
我是學土地資源管理專業的，我的大學同學里，五成以上在國土局工作，因為大家認為：國土部門是土地資源管理專業的終極金飯碗，只要進入了國土部門，那一輩子就穩定了。而就在本月，國務院機構改革方案中，將國土資源部、國家海洋局和國家測繪地理信息局組建自然資源部。我剛把信息轉載在朋友圈，便引發了在國土部門工作同學的熱評。大多數都對這么大的改變表示“驚呆了”。
累述了三個自己身邊的故事，想說明無論是企業還是政府，改革都是時代發展的必須。銅投集團成立后的十年，為銅仁市的貢獻不言而喻。然而，隨著國家對地方平臺公司政策的調整，如果自己還不想改，自己還不能改，那就只有等著被改！不管企業還是政府都沒有絕對的穩定，沒有一成不變的經營模式和理念。我們要做的就是順應形勢、社會變化，以變應變。要提前改，自己改，往好的方向改！
我曾經就職的昆鋼是一個1938年成立的老國有企業，近80年的企業發展過程中，經歷了無數行業、產業興盛到衰敗的例子。昆明焦化制氣廠也是一個很好的例子。昆明焦化制氣廠主營的是煤焦化制氣，為昆明市供煤氣，是公司旗下翹楚的子公司， 2011年獨立上市。因為企業經營良好，效益工資、福利待遇都比其他公司高，很多人都擠破頭皮往煤焦化公司調動。可是就在公司上市不久，我無意間看到了昆明市將對供氣進行改革，改變原來的城市管道煤氣改為天然氣的新聞。然而，當我與該公司的員工甚至負責改擴建項目的負責人討論此事時，他們都不以為然。因為他們覺得焦化制氣廠已經為昆明市提供了30多年的城市煤氣，不可能說改變就改變，這不是我們需要考慮的問題……2014年我回到銅仁不久，便看到了昆明市正式啟動天然氣與煤氣置換工作的新聞，2016年9月，昆明焦化制氣廠全部停產……我看了一系列整理過的圖片，從焦化廠開工建設，焦化廠多次擴產、擴容、擴建，從焦化工人三班倒的不停歇向城市輸送煤氣，焦化廠屢獲表彰……然而到最終“煤焦化”成為了時代的棄兒……我不知道曾經在焦爐旁忙得熱火朝天，煉了大半輩子的焦的工人們要去哪里、能去哪里？即使是年輕點的管理人員，他們又想去哪里？能去哪里？他們之前有沒有想過？他們現在想還來得及嗎？
我是學土地資源管理專業的，我的大學同學里，五成以上在國土局工作，因為大家認為：國土部門是土地資源管理專業的終極金飯碗，只要進入了國土部門，那一輩子就穩定了。而就在本月，國務院機構改革方案中，將國土資源部、國家海洋局和國家測繪地理信息局組建自然資源部。我剛把信息轉載在朋友圈，便引發了在國土部門工作同學的熱評。大多數都對這么大的改變表示“驚呆了”。
累述了三個自己身邊的故事，想說明無論是企業還是政府，改革都是時代發展的必須。銅投集團成立后的十年，為銅仁市的貢獻不言而喻。然而，隨著國家對地方平臺公司政策的調整，如果自己還不想改，自己還不能改，那就只有等著被改！不管企業還是政府都沒有絕對的穩定，沒有一成不變的經營模式和理念。我們要做的就是順應形勢、社會變化，以變應變。要提前改，自己改，往好的方向改！
如何改革？
2月28日，集團公司第7次黨委會議蔡董事長提出了“三轉三增三變”的企業轉型思路，三轉就是定位要轉、身份要轉、方式要轉，三增就是增強免疫力、增添活動力、增進向心力，三變就是投入變投資、投資變資產、資產變資金。與之相對應的是，對員工提出了“5+2，白+黑，晴+雨”的要求。梵城公司總經理會后立即向大家傳達了會議精神，大家既感覺振奮人心又感覺壓力陡增。一方面，大家習慣了過去的工作方式方法，習慣于用過去的經驗去新的處理問題，要“轉”、“增”、“變”并非易事。另一方面，如何“轉”、“增”、“變”大家能從字面上理解，卻無法馬上將“轉”、“增”、“變”從理論變為實踐。緊接著，梵城公司根據自身情況，開始了一系列的思索——儺文化博物館搬了之后，能否在此經營自己的項目，做什么項目？風情園大舞臺長期空置，如何能夠盤活呢？老年大學停車場是否能夠收回來自主經營呢?園林綠化項目我們能不能做？廣告宣傳我們能不能拓展？……
3月11日，集團公司召開了“集思廣議、暢想銅投”——對銅投轉型機制、體制、產業專題座談。專題座談會上，各部門負責人、子公司負責人都談了對轉型的看法，對于“三轉、三增、三變”的思路越發清晰。
3月18日，集團公司組織學習了“文件審核要把好政治關、政策關、法律關、內容關、格式關和文字關”。3月21日晚，集團公司又組織學習了企業管理培訓，3月26日學習了“執行不到位，十個等于零”……
通過一次次的座談、培訓、強化，大家逐漸能夠將“三轉、三增、三變”落實到工作中。從最初對于變革的抵觸，從“推著轉、推著增、推著變”到“主動轉、主動增、主動變”。或許思路和途徑還不成熟，或許方式方法還不完善，或許一切都還在起步階段，但是，我們起步了！
生于憂患，死于安樂，人無遠慮，必有近憂。做人、做企業都要學會未雨綢繆，提前學習儲備知識。在這個多變、快變、無法預測的時代，時不待我，只有邊做邊學，邊栽跟頭邊站起來，不停迎接挑戰，主動創新改革，才能突破自我。
銅投集團轉型的目標就是通過“定位轉、身份轉、方式轉”轉向實體化，而方法就是就現有資源盤活“投入變投資、投資變資產、資產變資金”，通過“增強免疫力、增添活動力、增進向心力”樹立企業的品牌與信心，一起開拓集團公司發展壯大的明天。
3月11日，集團公司召開了“集思廣議、暢想銅投”——對銅投轉型機制、體制、產業專題座談。專題座談會上，各部門負責人、子公司負責人都談了對轉型的看法，對于“三轉、三增、三變”的思路越發清晰。
3月18日，集團公司組織學習了“文件審核要把好政治關、政策關、法律關、內容關、格式關和文字關”。3月21日晚，集團公司又組織學習了企業管理培訓，3月26日學習了“執行不到位，十個等于零”……
通過一次次的座談、培訓、強化，大家逐漸能夠將“三轉、三增、三變”落實到工作中。從最初對于變革的抵觸，從“推著轉、推著增、推著變”到“主動轉、主動增、主動變”。或許思路和途徑還不成熟，或許方式方法還不完善，或許一切都還在起步階段，但是，我們起步了！
生于憂患，死于安樂，人無遠慮，必有近憂。做人、做企業都要學會未雨綢繆，提前學習儲備知識。在這個多變、快變、無法預測的時代，時不待我，只有邊做邊學，邊栽跟頭邊站起來，不停迎接挑戰，主動創新改革，才能突破自我。
銅投集團轉型的目標就是通過“定位轉、身份轉、方式轉”轉向實體化，而方法就是就現有資源盤活“投入變投資、投資變資產、資產變資金”，通過“增強免疫力、增添活動力、增進向心力”樹立企業的品牌與信心，一起開拓集團公司發展壯大的明天。
供稿：梵城公司 唐仁杰